LA UNIO FA LA FORÇA
Aquest article, en la seva versió original en anglès, fou publicat per Theconversation i forma part de Conversation Insights amb el títol
What developing countries can teach rich countries about how to respond to a pandemic
Com és que l’Àfrica controla millor la pandèmia que no Europa? Què ens poden ensenyar?
Quan es tracta de gestionar les malalties infeccioses, els països africans i asiàtics mostren que l'experiència és el millor mestre
Nou mesos després de la pandèmia, Europa continua essent una de les regions més afectades per la covid-19. Deu dels vint països amb el nombre més gran de morts per milió de persones són europeus. Els altres deu són a Amèrica. Això inclou els Estats Units, que tenen el nombre més gran de casos i morts confirmats del món.
La major part de l’Àfrica i l’Àsia, per contra, sembla que encara se salva. Dels països amb morts relacionades amb la covid-19, els deu amb el nombre més petit de morts per milió es troben en aquestes dues parts de món. Però l’èxit de la gestió de la pandèmia a gran part del món en desenvolupament continua sense ser reconegut.
Naturalment, tot un seguit de factors poden explicar els nivells més baixos de la malaltia al món en desenvolupament: enfocaments diferents per a registrar les morts, el perfil demogràfic jove de l’Àfrica, l’ús més sovintejat d’espais a l’aire lliure, o possiblement fins i tot els alts nivells d’anticossos potencialment protectors obtinguts d’unes altres infeccions.
Però la incertesa estatística i la biologia favorable no ho diuen tot. És evident que alguns països en desenvolupament han millorat la situació en respondre abans i amb més força contra la covid-19. Molts tenen el llegat de SARS, MERS i Ebola a la seva memòria institucional. A mesura que els països industrialitzats han lluitat contra la malaltia, gran part del món en desenvolupament ha mostrat silenciosament notables nivells de preparació i creativitat durant la pandèmia. No obstant això, el món desenvolupat para poca atenció a què fan i a com se’n surten.
Quan s’analitzen les estratègies reeixides, són les experiències d’unes altres nacions desenvolupades –com ara Alemanya i Nova Zelanda– les que són citades predominantment per periodistes i polítics. Hi ha una aparent manca de voluntat d’aprendre dels països en desenvolupament, un punt cec que no reconeix que ‘els seus’ coneixements locals poden ser igualment rellevants per als ‘nostres’ problemes del món desenvolupat.
Com que és probable que els brots infecciosos es facin més freqüents arreu del món, això ha de canviar. Hi ha molt per a aprendre dels països en desenvolupament quant a lideratge, preparació i innovació. Però la pregunta és: què impedeix a les nacions industrialitzades d’atendre les lliçons del món en desenvolupament?
El bon lideratge arriba molt lluny
Quan es tracta de gestionar les malalties infeccioses, els països africans demostren que l’experiència és el millor mestre. El butlletí setmanal de l’Organització Mundial de la Salut sobre brots i més emergències va mostrar que a final de setembre, els països de l’Àfrica subsahariana s’ocupaven de 116 casos de malalties infeccioses en curs, 104 brots i 12 emergències humanitàries.
Per als estats africans, la covid-19 no és un problema singular. Es gestiona a més a més de la febre de Lassa, la febre groga, el còlera, el xarampió i moltes més malalties. I aquesta experiència fa que aquests països estiguin més alerta i disposats a desplegar els seus escassos recursos per aturar els brots abans no es generalitzin. La seva consigna podria resumir-se així: actuar amb decisió, actuar junts i actuar ara. Quan els recursos són limitats, la contenció i la prevenció són les millors estratègies.
Això és evident en la manera com els països africans han respost a la covid-19, des del ràpid tancament de les fronteres fins a la demostració d’una forta voluntat política per a combatre el virus. Mentre, per exemple, la Gran Bretanya vacil·lava i es deixava portar pel somnambulisme cap a la pandèmia, Maurici –la desena nació més densament poblada del món– va començar a examinar les arribades als aeroports i a posar en quarantena els visitants dels països d’alt risc. Això va ser dos mesos abans que s’hi detectés el primer cas.
I al cap de deu dies d’anunciar-se el primer cas a Nigèria, el 28 de febrer, el president Muhammadu Buhari ja havia establert un grup de treball per a dirigir la resposta de contenció de país i mantenir-lo a ell i el país al dia sobre la malaltia. Compareu això, per exemple, amb el Regne Unit, on el primer cas va ser el 31 de gener: el pla d’acció de la covid-19 no hi va ser revelat fins a principi de març. I en el període intermedi es diu que el primer ministre, Boris Johnson, es va perdre cinc reunions d’emergència sobre el virus.
Els dirigents africans també han demostrat un fort desig de col·laborar a la lluita contra el virus, una actitud hereva del brot d’Ebola a l’Àfrica occidental de 2013-2016. Aquella epidèmia va posar en relleu que les malalties infeccioses no respecten fronteres i va portar la Unió Africana a crear els Centres d’Àfrica per al Control i la Prevenció de Malalties (CDC).
A l’abril, els CDC de l’Àfrica van posar en funcionament l’associació Partnership to Accelerate COVID-19 Testing per a accelerar les proves de la malaltia. I l’associació s’esforça per augmentar la capacitat de fer proves i formar i desplegar els treballadors sanitaris a tot el continent. Ja ha subministrat equip de laboratori i reactius per a proves a Nigèria, i ha fet arribar treballadors de salut pública del Cos de Voluntaris de Salut d’Àfrica a tot el continent per lluitar contra la pandèmia, tot aplicant els coneixements adquirits en la lluita contra l’Ebola.
La Unió Africana també ha establert una plataforma continental per a l’adquisició de subministraments mèdics i de laboratori: la Plataforma de Subministraments Mèdics per a l’Àfrica (AMSP). Aquesta plataforma permet als estats membres de comprar equip mèdic certificat –com ara equips de diagnòstic i de protecció personal– amb més eficàcia en relació amb els costs, mitjançant la compra a l’engròs i una logística millor. Això també augmenta la transparència i l’equitat entre els membres, tot reduint la competència per subministraments crucials. Comparem això amb les tàctiques encavalcades que fan servir alguns països desenvolupats quan competeixen per les trameses d’equip mèdic.
L’AMSP no és única. La Unió Europea té una plataforma similar: l’Acord d’Adquisició Conjunta. No obstant això, un començament accidentat, juntament amb processos lents i excessivament burocràtics, va dur alguns països a establir aliances paral·leles en un intent d’assegurar l’accés a futurs vaccins. L’AMSP va evitar-ho gràcies al fet que la Unió Africana va cedir el seu desenvolupament al sector privat sota la direcció del multimilionari de Zimbabwe Strive Masiyiwa, que va reunir els coneixements tècnics necessaris per a desenvolupar ràpidament una plataforma que funcionés bé, aprofitant els seus contactes i negocis als sectors digital i de les telecomunicacions.
Això va contribuir a la popularitat de l’AMSP entre els venedors i va crear una gran demanda dels estats membres. Ara es preveu d’ampliar l’accés als hospitals i les autoritats locals aprovats pels estats membres, i que s’inclogui el suport addicional dels donants –com ara la Fundació Bill i Melinda Gates i la Fundació MasterCard. Un cop més, una acció decisiva, centrada en la instauració d’un lideratge fort, ha donat fruits.
El lideratge de la situació covid-19 no s’ha limitat als països africans. El govern vietnamita ha estat àmpliament elogiat per la seva clara i atractiva campanya de salut pública. Hom li ha atribuït el mèrit d’haver unit el país i d’haver aconseguit una gran acceptació dels esforços per a controlar el virus.
El Vietnam també ha demostrat que un bon lideratge implica actuar sobre la base de les lliçons del passat. El brot de SARS del 2003 va propiciar una forta inversió en infraestructura sanitària, amb un augment anual mitjà del 9% de la despesa en salut pública entre el 2000 i el 2016. Això va donar al Vietnam un avantatge durant les primeres fases de la pandèmia.
L’experiència del Vietnam amb el SARS també va contribuir a l’elaboració d’estratègies de contenció eficaces, que incloïen mesures de quarantena basades en el risc d’exposició i no en els símptomes. Els països europeus, que van rebre advertiments que la seva preparació per a la pandèmia no estava a l’altura de feia anys, haurien de prendre’n nota. El Vietnam té un dels índexs més baixos de mortalitat per covid-19, només trenta-cinc persones hi han mort fins ara.
Finalment hi ha l’exemple de l’Uruguai. Té el percentatge més alt de gent més gran de seixanta-cinc anys de l’Amèrica de Sud, una població majorment urbana –només el 5% dels uruguaians no viuen en ciutats– i una frontera terrestre difícil de controlar amb el Brasil, de manera que hauria de ser un probable focus d’infecció. No obstant això, s’ha aconseguit de frenar el brot sense imposar el blocatge.
Entre els ingredients de la resposta reeixida del Brasil, hi ha les estratègies de proves agressives i primerenques i la humilitat de demanar a l’OMS informació sobre les millors pràctiques.
Juntament amb Costa Rica, l’Uruguai també va introduir una reducció temporal dels sous dels funcionaris públics més ben remunerats per a ajudar a finançar la resposta a la pandèmia. La mesura va ser aprovada per unanimitat al parlament i va contribuir a assolir alts nivells de cohesió social.
Naturalment, el lideratge fort no es limita al sud global –Alemanya i Nova Zelandaobtenen les millors qualificacions–, ni tots els països del sud tenen un lideratge efectiu –pensem en el Brasil. Però els exemples anteriors mostren que un bon lideratge –actuant ara, actuant amb decisió i actuant junts– pot contribuir en gran manera a compensar la relativa manca de recursos dels països.
Fer més amb menys
Es diu que la necessitat és la mare de tots els invents –on els diners són escassos, l’enginy abunda. Això ha estat tan cert durant la pandèmia com en qualsevol altre moment, i és una altra lliçó que el món desenvolupat faria bé de considerar.
Al principi de la pandèmia, el Senegal va començar a desenvolupar una prova de la covid-19 de deu minuts de durada que costa menys d’un dòlar i que no necessita un equip de laboratori sofisticat. Així mateix, els científics de Ruanda van desenvolupar un algoritme enginyós que els va permetre de provar moltes mostres simultàniament en posar-les en comú. Això va reduir els costs i els terminis de lliurament, cosa que en última instància va fer que més persones se sotmetessin a les proves i que s’obtingués un millor panorama de la malaltia al país.
A l’Amèrica Llatina, els governs han adoptat la tecnologia per monitorar els casos de covid-19 i enviar informació de salut pública. Colòmbia ha desenvolupat el CoronApp, que permet als ciutadans de rebre diàriament missatges governamentals i veure com es propaga el virus al país sense esgotar les dades. Xile ha creat una prova de coronavirus de baix cost i no patentada, cosa que permet que se’n beneficiïn més països de renda baixa.
Els exemples d’iniciativa empresarial i innovació al sud global no es limiten al camp biomèdic. A Ghana, un antic pilot, l’empresa del qual s’especialitza en la fumigació de cultius, va tornar a fer servir els seus avions teledirigits per a desinfectar mercats a l’aire lliure i més espais públics. Amb això es va aconseguir fer ràpidament i a baix cost una feina que normalment hauria requerit unes quantes hores i mitja dotzena de persones. I a Zimbabwe, l’obertura de botigues de queviures en línia ofereix noves oportunitats als venedors d’aliments per a mantenir els clients que desconfien de les compres en persona.
Si bé són exemples acuradament seleccionats, il·lustren la importància de la capacitat d’innovar en condicions d’escassetat: la ‘innovació frugal‘. Demostren que les solucions simples, barates o improvisades poden resoldre problemes complicats.
Per què no se segueixen aquests exemples?
Aquesta pandèmia és una nova crida d’atenció al món. Des de l’Ebola i el Zika, els governs de tot el món han sabut que han d’augmentar el programa de ‘preparació mundial’. Sovint es diu que quan es tracta de pandèmies, el món és tan feble com el seu punt més feble.
No obstant això, l’acció global requereix anar més enllà dels interessos nacionals per identificar-se amb les necessitats dels altres. D’això en diem ‘solidaritat mundial’. A diferència de les relacions de solidaritat dins els estats nacionals –que es basen en un idioma, una història, una ètnia–, les relacions mundials han de reconèixer la interdependència dels diversos actors. La solidaritat mundial és tan difícil d’aconseguir perquè ha d’encabir les diferències en compte de basar-se en el fet comú.
La pandèmia ha demostrat per què necessitem la solidaritat mundial. La globalització ha fet que els països siguin interdependents, no tan sols econòmicament sinó també biològicament. No obstant això, aquests últims mesos han prevalgut les posicionss aïllacionistes. Des de la retirada del finançament a l’OMS dels Estats Units fins a la negativa del Regne Unit a participar en l’Acord d’Adquisició Conjunta de la UE, els països segueixen estratègies de ‘faci-ho vostè mateix’. Dins aquest context d’interiorització, no és estrany que les nacions industrialitzades no aprofitin les lliçons de l’Àfrica, l’Àsia i l’Amèrica Llatina.
No és pas falta de reconeixement que hi ha coneixements i experiència fora del món desenvolupat; és només que aquests coneixements no es consideren importants ateses les diferències estructurals entre els països desenvolupats i els països en desenvolupament. Sobre aquest punt, considerem aquest últim exemple.
Entre començament d’abril i final de juny, la Fundació de Desenvolupament Ruralamb seu a la província de Sind, al Paquistan, va reduir per si sola la propagació de la infecció a la regió en més del 80%. Ho va fer involucrant-hi les comunitats mitjançant campanyes d’informació i mesures de sanejament. També s’han desplegat amb èxit enfocaments a escala comunitària a la República Democràtica de Congo i a Sierra Leone. Durant els brots d’Ebola d’aquests països, en comptes de dependre de la tecnologia i les aplicacions, les autoritats van capacitar la població local per a substituir-les en el rastreig de contactes en persona.
Aquestes estratègies a escala comunitària van ser defensades per experts del món desenvolupat. No obstant això, tot i la clara necessitat actual, els enfocaments de baix cost provats i comprovats com aquest continuen essent poc utilitzats als països d’alts ingressos. S’han desestimat en favor de les solucions d’alta tecnologia, que fins ara no han demostrat ser més eficaces.
El problema, com il·lustra aquest exemple, és la persistència d’un discurs omnipresent a la salut mundial que presenta els països industrialitzats com a ‘avançats’ en comparació amb el món en desenvolupament ‘endarrerit’ o ‘pobre’, com el descriu Edward Said en el seu llibre fundacional Orientalisme. El fracàs d’Europa a l’hora d’aprendre dels països en desenvolupament és la conseqüència inevitable dels discursos històricament arrelats de desenvolupament i subdesenvolupament que mantenen la idea que l’anomenat món desenvolupat ho ha d’ensenyat tot i no ha d’aprendre res.
Però si la covid-19 ens ha ensenyat res, és que aquests temps exigeixen que requalifiquem les nostres percepcions del coneixement i l’experiència. Una ‘segona onada’ fa impacte a Europa però molts països de l’hemisferi sud són encara enmig de la primera. El programa mundial de preparació, tan discutit, requerirà que les respostes es gestionin de manera molt diferent de com hem vist fins ara, amb la solidaritat i la cooperació mundial al capdavant i al centre. Un començament saludable seria que els països desenvolupats es desfessin de la seva mentalitat de ‘derrotar el món’, conreessin la humilitat de comprometre’s amb països als quals normalment no miren, i n’aprenguessin.
WHAT DEVELOPING COUNTRIES CAN TEACH TO RICH COUNTRIES ABOUT HOW TO RESPOND TO A PANDEMIC
Nine months into the pandemic, Europe remains one of the regions worst affected by COVID-19. Ten of the 20 countries with the highest death count per million people are European. The other ten are in the Americas. This includes the US, which has the highest number of confirmed cases and deaths in the world.
Most of Africa and Asia, on the contrary, still seems spared. Of the countries with reported COVID-related deaths, the ten with the lowest death count per million are in these parts of the world. But while mistakes and misjudgements have fuelled sustained criticism of the UK’s handling of the pandemic, the success of much of the developing world remains unsung.
Of course, a number of factors may explain lower levels of disease in the developing world: different approaches to recording deaths, Africa’s young demographic profile, greater use of outdoor spaces, or possibly even high levels of potentially protective antibodies gained from other infections.
But statistical uncertainty and favourable biology are not the full story. Some developing countries have clearly fared better by responding earlier and more forcefully against COVID-19. Many have the legacy of Sars, Mers and Ebola in their institutional memory. As industrialised countries have struggled, much of the developing world has quietly shown remarkable levels of preparedness and creativity during the pandemic. Yet the developed world is paying little attention.
When looking at successful strategies, it’s the experiences of other developed nations – like Germany and New Zealand – that are predominantly cited by journalists and politicians. There is an apparent unwillingness to learn from developing countries – a blind spot that fails to recognise that “their” local knowledge can be just as relevant to “our” developed world problems.
With infectious outbreaks likely to become more common around the world, this needs to change. There is much to learn from developing countries in terms of leadership, preparedness and innovation. The question is: what’s stopping industrialised nations from heeding the developing world’s lessons?
Good leadership goes a long way
When it comes to managing infectious diseases, African countries show that experience is the best teacher. The World Health Organization’s weekly bulletin on outbreaks and other emergencies showed that at the end of September, countries in sub-Saharan Africa were dealing with 116 ongoing infectious disease events, 104 outbreaks and 12 humanitarian emergencies.
This is evident in how African countries have responded to COVID-19, from quickly closing borders to showing strong political will to combat the virus. While Britain dithered and allowed itself to sleepwalk into the pandemic, Mauritius (the tenth most densely populated nation in the world) began screening airport arrivals and quarantining visitors from high-risk countries. This was two months before its first case was even detected.
And within ten days of Nigeria’s first case being announced on February 28, President Muhammadu Buhari had set up a taskforce to lead the country’s containment response and keep both him and the country up to date on the disease. Compare this with the UK, whose first case was on January 31. Its COVID-19 action plan wasn’t unveiled until early March. In the intervening period, the prime minister, Boris Johnson, is said to have missed five emergency meetings about the virus.
African leaders have also shown a strong desire to work together on fighting the virus – a legacy of the 2013-2016 West African Ebola outbreak. This epidemic underlined that infectious diseases don’t respect borders, and led to the African Union setting up the Africa Centres for Disease Control and Prevention (CDC).
In April, the Africa CDC launched its Partnership to Accelerate COVID-19 Testing(PACT), which is working to increase testing capacity and train and deploy health workers across the continent. It’s already provided laboratory equipment and testing reagents to Nigeria, and has deployed public health workers from the African Health Volunteers Corps across the continent to fight the pandemic, applying knowledge picked up when fighting Ebola.
The Africa Union has also established a continent-wide platform for procuring laboratory and medical supplies: the Africa Medical Supplies Platform (AMSP). It lets member states buy certified medical equipment – such as diagnostic kits and personal protective equipment – with increased cost effectiveness, through bulk purchasing and improved logistics. This also increases transparency and equity between members, lowering competition for crucial supplies. Compare this with the underhand tactics used by some developed nations when competing for shipments of medical equipment.
The AMSP isn’t unique. The European Union has a similar platform – the Joint Procurement Agreement. However, a bumpy start together with slow and overly bureaucratic processes led some countries to set up parallel alliances in an attempt to secure access to future vaccines. The AMSP avoided sharing this fate thanks to the African Union handing over its development to the private sector under the leadership of the Zimbabwean billionaire Strive Masiyiwa. He pulled together the expertise needed to quickly develop a well-functioning platform, drawing on his contacts and businesses across the digital and telecoms sectors.
This contributed to the AMSP’s popularity with vendors and created high demand from member states. There are now plans to expand access to hospitals and local authorities approved by member states, and for additional support to be included from donors (such as the Bill and Melinda Gates Foundation and MasterCard Foundation). Again, a decisive decision, focusing on installing strong leadership, has paid dividends.
Businessman Strive Masiyiwa’s involvement with the AMSP has built confidence among both buyers and sellers. EPA-EFE
Strong leadership on COVID-19 hasn’t been limited to African countries. The Vietnamese government has been widely praised for its clear and engaging public health campaign. This has been credited with bringing the country together and getting a wide amount of buy-in on efforts to control the virus.
Vietnam has also shown that good leadership involves acting on the lessons from the past. The 2003 Sars outbreak led to strong investment in health infrastructure, with an average annual increase of 9% in public health expenditure between 2000 and 2016. This gave Vietnam a head start during the early phases of the pandemic.
Vietnam’s experience with Sars also contributed to the design of effective containment strategies, which included quarantine measures based on exposure risk rather than symptoms. Badly affected countries such as the UK, which received warnings that its pandemic preparedness wasn’t up to scratch years ago, should sit up and take note. Vietnam has one of the lowest COVID-19 death tolls.
Finally, let’s look at Uruguay. The country has the highest percentage of over-65s in South America, a largely urban population (only 5% of Uruguayans do not live in cities) and a hard-to-police land border with Brazil, so it should be a likely infection hotspot. Yet it has managed to curb the outbreak without enforcing lockdown.
Early aggressive testing strategies and having the humility to ask the WHO for information on best practices were among the ingredients of its successful response. Along with Costa Rica, Uruguay also introduced a temporary reduction in salaries for its highest paid government officials to help fund the pandemic response. The measure was passed unanimously in parliament and contributed to high levels of social cohesion.
Of course, strong leadership isn’t limited to the Global South (Germany and New Zealand get top marks), nor do all southern countries have effective leadership (think of Brazil). But the examples above show that good leadership – acting now, acting decisively and acting together – can go a long way to compensating for countries’ relative lack of resources.
Doing more with less
Necessity is said to be the mother of all invention – where money is in short supply, ingenuity abounds. This has been just as true during COVID-19 as at any other time, and is another lesson the developed world would do well to consider.
Early on in the pandemic, Senegal started developing a ten-minute COVID-19 test that costs less US$1 to administer and doesn’t need sophisticated laboratory equipment. Likewise, scientists in Rwanda developed a clever algorithm that allowed them to test lots of samples simultaneously by pooling them together. This reduced costs and turnaround times, ultimately leading to more people being tested and building a better picture of the disease in the country.
In Latin America, governments have embraced technology to monitor COVID-19 cases and send public health information. Colombia has developed the CoronApp, which allows citizens to receive daily government messages and see how the virus is spreading in the country without using up data. Chile has created a low-cost, unpatented coronavirus test, allowing other low-resource countries to benefit from the technology.
Examples of entrepreneurship and innovation in the Global South aren’t restricted to the biomedical field. In Ghana, a former pilot whose company specialises in spraying crops repurposed his drones and had them disinfect open-air markets and other public spaces. This quickly and cheaply got a job done that would normally have taken several hours and half a dozen people to do. And in Zimbabwe, online grocery start-ups are offering new opportunities for food sellers to retain customers wary of shopping in person.
While these are handpicked examples, they illustrate the importance of the capacity to innovate in conditions of scarcity – what is known as “frugal innovation”. They prove that simple, inexpensive or improvised solutions can solve complicated problems, and that frugal solutions don’t have to involve “chewing gum and baling wire” types of fixes.
The ability to deal with complex problems under resource constraints is a strength that can be useful for all, particularly given the pandemic’s eye-watering impact on high-income economies. Solutions coming out of developing countries may offer far better value for money than the elaborate and expensive “moonshot” solutions being mooted in countries like the UK.
Why not follow these examples?
This pandemic is another wake-up call. Since Ebola and Zika, governments around the world have known that they need to up the “global preparedness” agenda. It’s often said that when it comes to pandemics, the world is as weak as its weakest point.
Global action, however, requires moving beyond national interests to identify with the needs of others. We call this “global solidarity”. Unlike relationships of solidarity within nation states – which are based on a shared language, history, ethnicity and so on – global relationships need to recognise the interdependence of diverse actors. Global solidarity is so difficult to achieve because it must accommodate difference rather than rely on commonality.
The pandemic has shown why we need global solidarity. Globalisation has made countries interdependent, not just economically but also biologically. And yet in recent months, isolationist stances have prevailed. From the USA pulling funding from the WHO to the UK’s refusal to participate in the EU’s Joint Procurement Agreement, countries are instead pursuing do-it-alone strategies. Within this inward-looking context, it’s little wonder that industrialised nations are failing to capitalise on lessons from Africa, Asia and Latin America.
It’s not a lack of recognition that there’s knowledge and expertise outside the developed world; it’s just that such knowledge is not seen as relevant given the structural differences between developed and developing countries. On this point, consider this final example.
Between the start of April and the end of June, the Rural Development Foundation based in Sindh province in Pakistan on its own decreased the spread of infection in the region by more than 80%. It did this by engaging communities through information campaigns and sanitation measures. Community-level approaches have also been successfully deployed in the DRC and Sierra Leone. During these countries’ Ebola outbreaks, rather than relying on tech and apps, authorities trained local people to do in-person contact tracing instead.
These community-level strategies were advocated by developed world experts, including from the UK. And yet, despite the clear current need, tried-and-tested low-cost approaches like this remain underused in high-income countries. They’ve been disregarded in favour of high-tech solutions, which so far haven’t proved to be any more effective.
Simple public health strategies that revolve around putting people on the ground have worked in the past, and can work again now. EPA-EFE
The problem, as this example illustrates, is the persistence of a pervasive narrative in global health that portrays industrialised countries as “advanced” in comparison with the “backward” or “poor” developing world, as described by Edward Said in his foundational book Orientalism. Europe’s failure to learn from developing countries is the inevitable consequence of historically ingrained narratives of development and underdevelopment that maintain the idea that the so-called developed world has everything to teach and nothing to learn.
But if COVID-19 has taught us anything, it’s that these times demand that we recalibrate our perceptions of knowledge and expertise. A “second wave” is already on Europe’s doorstep. Many countries in the southern hemisphere are still in the middle of the first. The much talked-up global preparedness agenda will require responses to be handled very differently from what we’ve seen so far, with global solidarity and cooperation front and centre. A healthy start would be for developed countries to get rid of their “world-beating” mindset, cultivate the humility to engage with countries they don’t normally look towards, and learn from them.
Maru Mormina - Senior Researcher and Global Development Ethics Advisor, University of Oxford. Ifeanyi M Nsofor - Senior Atlantic Fellow in Health Equity, George Washington University
This article is part of Conversation Insights. The Insights team generates long-form journalism derived from interdisciplinary research. The team is working with academics from different backgrounds who have been engaged in projects aimed at tackling societal and scientific challenges.